Кафетерий льгот

Подходы к формированию гибкого социального пакета (кафетерия льгот).

Социальный пакет сотрудников является одной из важных форм работы с персоналом в любой компании. В условиях усиливающейся конкуренции за кадры роль социального пакета возрастает, так как напрямую влияет на привлечение персонала и его вовлеченность, что в свою очередь сказывается на результатах деятельности компании.

Расходы на систему социальной поддержки сотрудников составляют весомую часть в общих расходах производственных компаний, в особенности с государственным участием, поэтому оптимизация таких затрат, повышение их адресности и совершенствование самой системы (переход от функции социальной поддержки к мотивации) являются одними из приоритетных направлений работы служб по управлению персоналом.
Одним из инструментов, позволяющих достичь указанных целей, является социальный пакет, построенный на принципах предоставления гибких льгот.

Для чего компании внедрять гибкие льготы?

Внедрение социального пакета на основе системы гибких льгот является важным элементом при решении основополагающих задач, стоящих перед компанией в области управления персоналом, среди которых:

повышение привлекательности компании на рынке труда;
повышение вовлеченности работников;
усиление краткосрочной и долгосрочной мотивации персонала;
закрепление ключевых работников;
снижение потерь от текучести кадров и затрат, связанных с подбором и адаптацией персонала;
минимизация расходов на персонал при недопущении снижения уровня жизни работников;
поддержание положительного социально-психологического климата в коллективе;
повышение эффективности социальных расходов.

Решение вышеперечисленных задач позволяет компании сформировать и мотивировать высококвалифицированную команду, что в итоге должно обеспечить достижение стратегических целей компании.

Подходы к формированию гибкого социального пакета с мотвационной составляющей (индивидуального пакета).

Ниже мы предлагаем наше виденье принципов формирования эффективного индивидуального социального пакета (ИСП) с мотивационной составляющей:

Самостоятельность выбора сотрудниками наполнения ИСП.Установление единого базового размера ИСП (по сумме) для всех работников компании, либо формирование базового минимального пакета социальных льгот (например, базовый ДМС, НС, различные выплаты в рамках предоставления материальной помощи).Установление расширенного «меню» для различных грейдов/должностей (зависимость выбора льгот и бенефитов от должности сотрудника).Возможность для сотрудников зарабатывать себе баллы в целях последующего приобретения льгот и бенефитов.Установление повышающих коэффициентов для отдельных категорий сотрудников (повышение базового размера суммы баллов, используемых для включения льгот в ИСП).Установление понижающих коэффициентов для отдельных случаев нарушений, совершаемых сотрудником.Возможность со-финансирования ряда льгот со стороны сотрудников.

Структура ИСП:

Базовый пакет, либо базовая сумма для формирования базового пакета («базовое меню»).Льготы и бенефиты, отбираемые сотрудником в рамках формирования основной части ИСП («основное меню ИСП»).Льготы, предоставляемые сотрудникам с учетом со-финансирования.

Дополнительные льготы, предоставляемые предприятиями в соответствии с требованиями законодательства, отраслевых договоров и/или коллективных договоров (могут быть включены в базовый пакет).

1. Базовый пакет

Эта часть социального пакета гарантировано предоставляется всем сотрудникам компании и представляет собой базовый размер суммы компенсации, устанавливаемой в рублях, и базовый перечень льгот, из которых сотрудник может выбрать себе льготы на установленную сумму (например, базовый ДМС, НС, компенсация обучения или выбрать только один ДМС, но на большую сумму (расширить его).

Размер базовой суммы устанавливается ежегодно.

Базовый перечень предоставляемых льгот пересматривается ежегодно, исходя из возможностей и с учетом приоритетных направлений развития компании.

В качестве альтернативы сотрудникам может быть предоставлен жестко установлен базовый пакет с четко прописанными льготами.

2. Льготы и бенефиты, отбираемые сотрудником в рамках формирования основной части ИСП

Эта часть социального пакета полностью формируется сотрудником, самостоятельно выбирающим льготы из предлагаемого ему перечня в рамках сумм, определяемых его «персональными заслугами» перед компанией (исходя из количества заработанных им баллов). Перечень льгот может варьироваться в зависимости от грейда/должности (например, компенсация проезда на общественном транспорте может быть установлена всем сотрудникам, а предоставление корпоративной машины бизнес-класса - только для топ-менеджеров).

3. Льготы, предоставляемые сотрудникам с учетом со-финансирования

Данный вид льгот оплачивается сотрудником и компанией на условиях со-финансирования.

К таким льготам можно отнести:

- дополнительные отчисления в НПФ;

- расширение ДМС;

- ДМС для членов семьи;

- компенсация путевок в детские оздоровительные лагеря и базы отдыха.

Размер со-финансируемой части со стороны компании может устанавливаться, например, в зависимости от стажа работы сотрудника в компании.

4. Дополнительные льготы, предоставляемые предприятиями в соответствии с требованиями законодательства, отраслевых договоров и/или коллективных договоров

Перечень льгот, устанавливаемый предприятием в дополнение к типовому «меню» ИСП и определяемый на основе требований трудового законодательства и договорных обязательств. Сотрудник не может выбирать эти льготы, они устанавливаются как обязательные и являются отражением тех прав трудящихся, которые действуют в стране, отрасли и на предприятии. При этом такие льготы во многих случаях не просто формализуют уже существующее положение дел, но и, будучи включенными в общий список, демонстрируют сотрудникам насколько у них обширный социальный пакет, предоставляемый работодателем, в целом.

Определение «персональных заслуг» сотрудника (суммы баллов) для формирования основной части ИСП

Размер основной части ИСП, которая обычно исчисляется суммой баллов, определяемых на основе введенных в компании коэффициентов, складывается из двух составляющих: постоянной и оперативной

1. Постоянная часть (постоянные коэффициенты)

Постоянная часть, как правило, устанавливается, исходя из среднесрочной стратегии компании (3-5 лет). Для каждого сотрудника пересматривается раз в год и направлена на поддержку категорий работников, необходимых для достижения стратегических целей компании.

К постоянным коэффициентам, например, можно отнести следующие:

молодежный – обеспечение поддержки молодых специалистов (в возрасте до 35 лет);
за производительность труда – вознаграждение высокоэффективных сотрудников (сотрудников с наиболее высокой производительностью труда);
за успехи в труде – при получении наград в предыдущем году (при наличии у сотрудника благодарственных писем, грамот, других наград и т.п.);
социальный – поддержка малозащищенных групп сотрудников (многодетных, малоимущих, инвалидов);
стажевой – за стаж работы в компании;
за наставничество - мотивация к передаче опыта молодым работникам;
за сложность руководства – для мотивации руководящих сотрудников.

Конкретный коэффициент и его размер каждая компания устанавливает сама, исходя из приоритетности стоящих перед ней задач.

2. Оперативная часть (оперативные коэффициенты)

Пересматривается в компании раз в год и направлена на достижение текущих краткосрочных задач, например, на привлечение и удержание категорий сотрудников, являющихся ключевыми для данного года.

К оперативным коэффициентам можно отнести следующие:

коэффициент для значимых категорий сотрудников (редкие и дефицитные специальности, а также специальности, необходимые для развития компании);
проектный - для мотивации сотрудников, участвующих в реализации важных для компании проектов.

Конечно, читатели могут задаться вопросом о том, почему мы не предлагаем использование таких показателей, как достижение КПЭ или других установленных руководством целевых показателей. Это связано с тем, что, с одной стороны к таким показателям можно отнести коэффициент «за производительность труда», а с другой стороны, не надо забывать, что сотрудник также премируется денежными суммами (месячными, квартальными и годовыми бонусами и премиями), а «перекрестное премирование» не приветствуется. Это не исключает, однако, ситуаций, когда компания, стремясь сократить ФОТ, захочет перевести часть премии в натуральную форму - в этом случае могут быть использованы дополнительные показатели.

В практической работе также необходимо предусмотреть возможность снижения суммы компенсации ИСП (например, в случае наличия у сотрудника неснятых дисциплинарных взысканий), или приостановления ее действия на определенный период в случае грубого нарушения (к примеру, повлекшего причинение вреда здоровью или имуществу компании). При введении понижающих коэффициентов надо учитывать, что сумма базового пакета ИСП не должна снижаться, так как базовый пакет выступает в качестве «социального минимума».

В конце года остаток средств ИСП, не использованных сотрудником, можно либо обнулить (таким образом может быть достигнута определенная экономия средств бюджета выплат социального характера), либо направить на его счет НПФ (в этом случае мы переводим средства в долгосрочную мотивацию). При увольнении остаток средств ИСП, не использованный сотрудником, не выплачивается и сгорает.

Как определить стоимостной эквивалент баллов, на которые сотрудник может приобрести себе льготы?

Ниже в качестве примера приведен один из вариантов определения размера фонда на ИСП.

Прежде всего, общий фонд программы необходимо разделить на 2 части – базовый пакет и основное меню ИСП (со-финансирование, мы относим в данном случае к основному меню, но в ряде ситуаций, также возможно и «размещение его в базовом части пакета. В этом случае со-финансирование проходит за счет собственных средств работника). Исходя из своей практики, мы рекомендуем основываться на соотношении 1/3 : 2/3, что позволяет формировать действительно мотивационный пакет, хотя конкретные пропорции каждая компания должна определять для себя сама с учетом конкретных потребностей компании, ее целей и задач, вызовов, стоящих перед ней и многих других факторов, на которые оказывает влияние социальный пакет.

Под каждый критерий в зависимости от его важности и актуальности устанавливаются показатели и их «стоимость» (максимальный/ средний/ минимальный), например критерии:

критичность функции