Статья Журнала «Льготы и Бенефиты» №8, посвященная вопросам построения комплексной программы well-being

Как построить эффективную программу здоровья и благополучия работников (well—being)

События последних месяцев вынудили многие компании пересмотреть свое отношениек программам здоровья сотрудников. Множество проведенных исследований показывает, что здоровый работник не только меньше подвержен риску заражения вирусными заболеваниями, но даже при инфицировании переносит заболевание намного легче и быстрее, что позволяет быстрее вернуть сотрудника в рабочий режим, а также снизить риск распространения инфекции внутри коллектива.

Нездоровый, а тем более хронический больной сотрудник — это прямые и косвенные потери для компании. Программа здоровья и благополучия является инструментом риск-менеджмента в области HR, позволяющим снизить риски, в том числе связанные со здоровьем персонала, а также повысить эффективностьработников и организации в целом.

2019 год показал резкий рост интереса компаний к программам well-being. Однако, в большинстве случаев эти программы реализуются в виде отдельных, часто не связанных друг с другоммероприятий, не говоря уже про такие вещи, как HR-стратегия или People-analytics. Большинство активностей, проводимых под эгидой well-being,представляют собой мероприятия в жанре team-buildingи развлекательные программ для сотрудников.

Неизвестно, сколько лет у нас ушло бы на постепенную эволюцию и переход к следующему уровню развития программwell-being (пошкале, предложеннойWTW), если быCOVID-19не заставил многих не только пересмотреть подходы к наполнению программ, но, что намного важнее, cформировать понимание, для чего онинужны и как их использовать.

Все четче становится грань между компаниями, работающими в парадигме Well-being 3.0 (к ним можно отнести, например, НЛМК, Росатом, Сбербанк, JohnsonandJohnson, AstraZenecaи т.д.), и компаниями, которые продолжают использовать программы well-beingв качестве «фишечки», направленной на повышение вовлеченности сотрудников (в основном реализуемых посредством «Дней здоровья» в рамках договоров ДМС).

Может показаться, что переход от Well-being 1.0 к Well-being 3.0 прост и заключается в расширении перечня мероприятий. Но это не так. Между двумя этими уровнями огромная пропасть. Основные различия между ними,на мой взгляд, заключаются в следующем.

См. фотографию

Ниже предлагается пошаговый алгоритм построения программы Well-being 3.0 в компании.

Первым делом, и одним из важнейших, является вовлечение руководства в программу и создание команды проекта. Без этих двух компонентов выстроить эффективную систему будет сложно и почти невозможно.

Постановка цели.

Часто при формировании программы здоровья задача ставится нечетко и формулируется примерно так: «это есть у других, и у нас должно быть» или «head-office сказал, чтобы у нас была программа well-being».

Цели и задачи программы должны быть четко определены и сформулированы (лучше, если эти постулаты будут завизированы высшим руководством во избежание дальнейшего перекраивания основных целей и задач).

При формировании целей и задач необходимо учитывать стратегию развития компании, задачи, стоящие перед HR-службой на ближайшие несколько лет, анализ HR-метрик и показателей,people-analytics.

Комплексный аудит существующей системы.

Комплексный аудит направлен на выявление рисковых зон и формирование наиболее эффективной и экономически обоснованной программы по их уменьшению и нивелированию возможных отрицательных последствий.

В комплексный аудит рекомендуется включать:

-анализ заболеваемости по МКБ-10 за 3 года (обращаемости по ДМС);

— анализ данных по временной нетрудоспособности, ее продолжительности, должностям и работам с наиболее частыми больничными и их причинами;

-анализ данных по ПМО;

-анализ СОУТ;

— анализ стандартов компании в области здоровья персонала, питания,эргономики и др.;

— анализ гигиенических факторов (условий труда и отдыха сотрудников, эргономики рабочего места, питания, социально-бытовых помещений и т.д.);

— оценка социальной инфраструктуры и реализуемых мероприятий,влияющих на здоровье персонала;

— социальный пакет (льготы для сотрудников);

— валидированный опрос сотрудников по рискам здоровью, стрессу, образу жизни и т.п.;

— анализ фокус-групп сотрудников (проведение скринингов персонала на распространенность факторов риска);

— анализ готовности к изменениям поведения персонала вчасти личного здоровья;

-анализ мотивов, способных повлиять на формирование модели поведения.

Формирование «дорожной карты» и постановка КПЭ.

В рамках третьего этапа формируется комплексная стратегия, разрабатывается«дорожная карта» по реализации утвержденной стратегии, осуществляется разработка программ в рамках комплексной стратегии, направленных на нивелирование конкретных, выявленных в ходе аудита, рисков (например, связанных с малоподвижным образом жизни, неправильным питанием, стрессом и т.д.).

Разрабатываются мотивационные схемы поощрения сотрудниковза участие как в отдельных программах, так и комплексной, долгосрочной программе.

Разрабатываются и устанавливаются ключевые показатели эффективности комплексной программы, а также программ по направлениям. Рекомендуетсятакже привязать показатели к бизнес-целям компании (например, повышение производительности трудабезизменения производственного процесса).

Реализация программы.

Внедрение и реализация коммуникационной кампании (мобильное приложение,сайт/страница программы здоровья и благополучия, печатные материалы (брошюры,плакаты и т.д.), онлайн рассылки, проведение «Дней информирования», запись коротких мотивационныхвидеороликов с сотрудниками компании).

Внедрение стандартов по профилактическому питанию, эргономике и др.

Проведение «Дней здоровья» по выявленным факторам риска.

Проведение образовательных мероприятий в рамках пропаганды здорового образажизни.

Проведение соревнований (челленджей) с образовательными элементами дляформирования устойчивой привычки у сотрудников к ЗОЖ.

Обучение «амбасадоров»/ «лидеров здоровья».

Рекомендуется использовать концепцию «наджинга» (подталкивания к действиям), для повышения эффективности реализуемых мероприятий (как пример успешной реализации данной концепции может служить Googleих программой питания)

Формирование инфраструктуры, побуждающей к ЗОЖ. (мотивация к ходьбе по ступенькам, проведения совещаний стоя и тд.).

Подведение итогов отчетного периода, корректировка программы.

Оценка эффективности компонентов комплекснойстратегии (оценка уровня вовлеченности, уровняизменения поведения).

Оценка эффективности реализуемых программ (оценкакаждой программы по отдельности, а также совокупного эффекта).

Разработка новых программ и мероприятий,направленных на дальнейшее снижение рисков в областиздоровья и благополучия персонала, а также вовлеченияработников.

Предложенный выше подход позволяет построить эффективную комплексную программу, которая не только поможет сотрудникам улучшить их самочувствие и повысить уровень благополучия, но и принесет экономический эффект самой компании.

Не стоит ожидать, что программы, реализуемые в рамках Well-being1.0 («Дни здоровья» в рамках договоров по ДМС, тренинги по управлению стрессом, чек-апы, отдельные программы и т.д.), принесут эффект помимо кратковременного повышения вовлеченности персонала. Бессмысленно надеяться, что, проведя пару таких «Днейздоровья» и тренингов, можно получить ROI пять рублей с одноговложенного рубля.

Только комплексный подход позволяет достичь долговременного результата и рассчитывать на возврат инвестиций от программ здоровья и благополучия (well-being), но при этом создание комплексной, эффективной рабочей программы well-beingпотребует немало усилий и времени.

P.S. Можно предположить, что некоторые компании-провайдеры услугв этой сфере (особенно недавно возникшие) не согласятся с теми выводами, которые изложены выше, и предложат свои упрощенные подходы к этой теме. В этой связи хотелось бы подчеркнуть, что вышеприведенные рекомендации подготовлены на основе опыта целого ряда крупных зарубежных компаний, а также личного многолетнего опыта автора в области HR.